武重随即开展了一系列促质量活动。陈国新别出心裁地发表了《致用户书》，进行武重历史上规模最大的一次以“还历史旧账”为主题的营销大调访行动。
  
　　武重组成了5支调访队伍，派出53批共183人次，对百余家用户进行访问，先后为35家用户解决了质量问题，在掌握了大量市场信息的同时，成功地重塑了企业形象。 

　　1997年11月，武重质量管理体系已达到ISO9001国际标准的要求，其参与国内外机床市场竞争的能力大大增强。 

　　1997至1999年，武重创下了产品质量问题用户投诉率连续三年为零的纪录，同时其生产经营业绩也开始逐年上涨，年销售收入均过亿元。
 
　　然而，巨额的债务和人员负担，使得武重依然是举步维艰。 

　　2000年，武重得到国家相关部门的支持，成为全国第一批108家实行债转股的企业。 

　　当年1月31日，武重与中国华融资产管理公司、中国东方资产管理公司在武汉签订了《武汉重型机床厂债转股框架协议》；10月，国务院正式批准武重债转股，其额度为3.82亿元。债转股使武重的负债率下降了32.68个百分点，负债结构趋于合理。 

　　此时，武重似乎可以稍喘一口气了。但陈国新却说：“实施债转股只是企业改革脱困的一个机遇，彻底脱困必须依靠企业自身转变机制、加强管理。” 

　　2000年6至8月，武重推行了全员竞聘上岗的劳动用工制度，并对下岗、落聘人员进行了分流、安置。 

　　全厂共有4013人采取解除劳动合同获得经济补偿的方式与企业解除了劳动关系，武重由8000多人减少到4000多人。 

　　主管企业发展战略的副总经理黄照说：“在下岗分流过程中，我们采取了‘土地换和平’策略，通过出售工厂北边200亩的一块地，解决了9000多万元的经济补偿金问题。” 

　　继子弟中学、子弟小学剥离之后，武重又先后将宿舍区的水电管理、家属委员会、环卫和市容监察、社会治安、医院、幼儿园等社会职能移交给社会的相应管理部门。 

　　轻装上阵的武重，终于在2000年实现了125万元的盈利。这为数不多的利润对武重而言意义非凡。 

　　专业化分工激活竞争力 

　　“对武重来说，扭亏后更重要的是如何建立规范的现代企业制度，增强企业市场竞争力。”陈国新说。 

　　2001年12月18日，武汉市国资委批准武汉重型机床厂改为武汉重型机床集团有限公司，同时对公司实行资产授权经营。 

　　2002年3月，集团公司正式挂牌运行，新公司继承和延续了原武汉重型机床厂所有的权利和义务，同时负有战略决策和资本运营、对现有国有资产保值增值的责任。 

　　同年5月，根据债转股协议，武重与中国华融资产管理公司、中国东方资产管理公司共同出资组建了武汉武重机床有限责任公司。
 
　　该公司由武重集团持股51.45%，是武重集团的核心子公司，主要立足于机床加工制造业。
 
　　为了进一步建立现代企业制度、更好地应对日益激烈的市场竞争，陈国新以产品为对象，对集团进行了专业化分工，把以前的多家分厂先后组建为武汉威泰数控立车有限公司、镗床公司、铣床公司、武重铸锻有限公司、机械加工公司以及与意大利SAFOP股份公司合资的武汉善福重型机床有限公司。 

　　与此同时，武重进行了转换经营机制的改革，把产品销售职权交给各专业化子（分）公司，组建起统分结合矩阵式的营销管理体系。 

　　自2003年起，武重全面实行资产委托经营责任制，给予各子（分）公司更大的劳动用工、收入分配和生产经营自主权。 

　　陈国新说：“这些举措使各分公司在市场上能找准对手，其专业化程度加深了，竞争力也增强了。各分公司的快速发展，带动了集团公司的整体提升。”  

　　改变激励模式助推企业发展 
 
　　“有人戏称‘北京人在纽约、上海人在东京、武重人在新加坡’。1990年，武重流失的技术人员仅在新加坡就可以组成一个‘加强排’；现在，每年来武重应聘的大学生让人应接不暇，我们成了真正的‘甲方’。”主管人力资源的副总经理吴汉民掩饰不住喜色。

　　自2002年起，武重实施了“人才工程”，从工程技术人员、管理人员、一线生产工人中选拔出一批有突出贡献的人员，按年度给予每人每月200~1000元不等的专项津贴。四年来，享受“人才工程”专项津贴的人数从100人逐年递增到目前的311人。 

　　通过这种激励机制，武重留住了一批专业技术人员和生产一线关键岗位的人才，较好地稳定了职工队伍。吴汉民说，现在“人才工程”已深入人心，大家在乎的不是那几百元钱，而是一种认可与精神上的激励。 

　　2003年开始，武重开始实行分配制度改革，工人实行全额计件、上不封顶的浮动工资制，对于部分特殊工人（如新进厂的与工龄高的）发放200~300元的补贴；各公司管理、维修等人员的工资与一线工人的考核系数挂钩。
 
　　此项改革真正体现了效率与公平兼顾的分配原则，极大地提高了工人的劳动积极性，对企业的快速发展起到了很好的作用。 

　　此外，武重还实行了新产品研发项目负责制，从销售收入总额中划拨5%的资金用于产品研发，给予技术人员研发的自由空间和强劲的动力。 

　　在2001至2005年的经济复苏时期，武重用于技术创新的经费达7000多万元，相对于微薄的利润，其创新投入可谓不少。
 
　　2005年，利用第八批国债技改基金，武重针对制约产品技术发展的瓶颈问题，重点投资增添企业急需的部分关键工序的加工设备及检测设备、企业信息化应用工程，并对原有关键设备进行改造，为企业发展扫清障碍。目前，拟增添设备多数陆续到位，并开始发挥作用，技改项目已基本完成。
 
　　武重多年的努力终于换来了收获：2005年实现销售收入50770万元，利税超过5000万元；2006年预计实现销售收入7亿元，实现利税1亿元。 

　　整体搬迁有计产权改革尚早 

　　“股权回购主要是为了解决企业发展的决策统一问题。回购之后，武重产权改革会如何进行，现在难下结论。目前，我们倾全力准备整体搬迁，这是一场不能输的仗！”陈国新的表情很凝重。 

　　2006年6月，在武汉市国资委的支持下，武重以2.75亿元回购了中国华融资产管理公司和中国东方资产管理公司所持股份，并撤销了武汉武重机床有限责任公司。至此，武重又变回由武汉市国资委百分之百控股的国企。
 
　　股份回购解决了武重搬迁发展的决策统一问题，但是，这是否意味着产权改革又回到了起点？
 
　　对此，武重多位高层均表示，股权多元化应作为国企改制的方向，武重也不例外。 

　　然而，机床行业是相对薄利的行业，作为重型和超重型机床的行业排头兵，武重的特殊地位使其极难找到“婆家”。外企控股怕影响国家产业安全，而民企又难有能力将其揽入怀中。那么，武重的改制之剑应指向何方？ 

　　“这个问题，现在回答还为时过早。”陈国新说，目前，武重正在与意大利著名机床企业JOBS公司进行技术合作，但是还没有涉及到资金合作等方面，“它有可能是潜在的战略合作伙伴，对此双方都很谨慎。此外，已与武重成立合资公司的意大利SAFOP股份公司，近日提出进一步扩大合作范围的意向，如能实现，将是武重进军世界的一个绝好机会”。 

　　产权如何改革虽然言之过早，但武重却早已计划好了未来五年的发展方向：集团将进行整体搬迁改造，利用土地置换的收益，改进技术装备，重点开发高性能数控机床，使产品向高速、高精度、高可靠性、多轴联动、复合化、柔性化等技术密集型产品方向发展；借此机遇，将武重建设成为数控重型、超重型机床研发制造基地和华中地区国际化加工协作基地。 

　　这次搬迁，让武重苦等了多年。 

　　早在1999年底，陈国新就有此打算。2001年，武重起草了搬迁计划书，但由于多种原因，未能实现。眼看着沈阳、北京的同行们纷纷搬迁获得发展，陈国新心急如焚。 

　　2006年4月，《武重发展数控重型机床实施整体搬迁改造项目可行性研究报告》终于通过了专家论证，搬迁工作才真正开始启动。 

　　6月，武重职代会通过了规划方案：投资16亿元，在武汉东湖新技术开发区佛祖岭产业园征地约886亩，建设武重新厂区，用30个月的时间完成整体搬迁改造。 

　　“整体项目明年3月有望动工。武重的搬迁将采取新厂建成后再停用老厂的方式进行，以便与市场更好地对接。‘十一五’期间，武重将以年平均30%以上的增长速度发展，到2010年实现销售收入翻两番的目标。”陈国新说。 (责任编辑：可儿)